“开源节流” 本是超市穿越行业周期的核心经营法则，但在业绩压力与竞争焦虑下，不少企业将其异化为 “短期逐利” 的工具，陷入 “越节流越亏损、越开源越失血” 的恶性循环。从自有品牌的急功近利到运营成本的粗暴压缩，这些盲目操作看似能快速见效，实则正在侵蚀超市的核心竞争力与消费者信任。
一、开源端：为 “增收” 牺牲长期价值的短视行为
- 自有品牌跟风扩容，陷入 “同质化陷阱 2.0”
在 “自有品牌 = 高利润” 的认知误导下，许多超市脱离自身定位与供应链能力，盲目跟风开发自有商品。看到会员制超市的烘焙爆品走红，便仓促推出同款自有蛋糕；听闻健康食品受追捧，立刻上线无明确标准的 “有机” 自有零食，却缺乏对原料采购、生产标准的把控能力。这种 “别人有我也要有” 的开发逻辑，导致自有品牌沦为 “山寨替代品”—— 包装模仿知名品牌，品质却参差不齐，不仅无法形成独家记忆点，反而因 “廉价感” 拉低超市整体定位，与 “打造差异化心智” 的初衷完全相悖。更有甚者，为快速上量将自有品交由资质不明的小厂代工，埋下品质隐患。
- 陈列资源 “唯费是图”，挤占核心盈利空间
陈列费成为不少超市的 “开源捷径”：黄金端架、收银台旁等优质位置，优先出让给愿意支付高额费用的品牌，而非流转快、毛利高的核心商品。某超市将主通道端架长期租给某饮料品牌收取年费，却忽略该位置若摆放自有生鲜礼盒，旺季单月毛利就能覆盖半年陈列费。这种 “重短期费用轻长期毛利” 的做法，本质是透支有限的陈列资源 —— 高费用品牌往往自带流量，无需黄金位置也能销售，而需要曝光的自有商品、潜力单品却被挤到角落，最终导致整体货架的 “坪效贬值”，陷入 “靠收费补亏损，越补越依赖收费” 的怪圈。
- 促销活动 “失血换量”，陷入价格战泥潭
为冲高销售额，许多超市盲目推出 “负毛利促销”：将大米、鸡蛋等民生刚需品以低于成本价售卖，企图靠 “引流” 带动其他消费，却忽视多数顾客仅 “薅完羊毛就走”。更有甚者，将自有品牌与第三方品牌捆绑促销，如 “买第三方高价洗衣液送自有低价毛巾”，看似提升了客单价，实则让消费者形成 “自有品是赠品、不值钱” 的认知，严重损害自有品牌的溢价能力。这种 “为销售而销售” 的促销，本质是牺牲利润换数据，若叠加绩效考核侧重销售额的导向，更会让店长陷入 “冲量拿奖金，亏损归公司” 的短视循环。
二、节流端：为 “降本” 触碰经营底线的粗暴操作
- 自有品成本 “极致压缩”，牺牲品质换利润
部分超市将自有品牌的 “成本优势” 异化为 “成本碾压”：通过压低原料标准、减少克重、简化工艺等方式压缩成本，却维持原价销售。某会员制超市的自有抽纸，四年内克重降幅近 10%，价格却未下调；有机奇亚籽悄悄更换供应商，核心营养成分降低，能量值反而上升。这种 “隐性减配” 看似保住了利润，实则透支了消费者信任 —— 自有品牌的核心竞争力本是 “超市背书的品质”，一旦品质下滑，不仅自有品销量暴跌，更会让消费者质疑超市的品控能力，连带影响第三方品牌的销售，与 “品质信任 = 业绩增长” 的逻辑完全相悖。
- 供应链 “砍中间环节” 变 “砍必要投入”
将 “源头直采” 简化为 “找最便宜的供应商”：放弃长期合作的优质产地，转而采购价格更低但品控不稳定的原料；砍掉冷链运输中的恒温设备投入，改用普通货车运输生鲜，导致损耗率从 5% 飙升至 15%。更有中小型超市为省采购费，采用现金采购无发票商品，看似拿到 “低价”，却因无法抵扣增值税，实际成本反而比正规采购更高，甚至面临税务风险。这种 “只算显性成本，不算隐性损失” 的节流，本质是破坏供应链的稳定性 —— 原料品质波动、损耗增加、合规风险上升，最终付出的代价远超过省下的成本。
- 运营人力 “一刀切缩减”，牺牲服务体验
将 “人员优化” 变成 “盲目裁员”：减少生鲜区理货员，导致蔬菜腐烂、肉类变味无人处理；砍掉售后客服岗位，消费者退换货需多次奔走；缩减收银员数量，高峰时段排队时长超半小时。某超市为降人力成本，将生鲜处理服务从 “免费杀鱼切肉” 改为 “收费服务”，直接导致生鲜区销售额下降 30%。这种 “牺牲服务换成本” 的操作，精准击中了超市的 “体验软肋”—— 消费者选择线下超市，本就看重 “看得见的新鲜”“能解决问题的服务”，服务缩水只会倒逼顾客流向竞品，形成 “客流减少→更要裁员→客流再减少” 的恶性循环。
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三、开源节流的本质是 “精准增效”，而非 “盲目取舍”
超市的盲目开源节流，本质是混淆了 “手段” 与 “目的”：开源的核心应是 “提升有效收入”，而非 “收割短期利益”；节流的关键应是 “优化资源配置”，而非 “砍掉必要投入”。自有品牌的价值在于 “品质 + 差异”，而非 “低价 + 模仿”；成本控制的核心在于 “供应链效率”，而非 “品质妥协”。当超市为了短期业绩，牺牲商品品质、消费体验与长期信任时，看似省下了成本、赚到了快钱，实则正在失去穿越周期的核心竞争力 —— 毕竟，超市的终极竞争力，从来不是 “卖得便宜、省得多”，而是 “让消费者愿意来、信得过”。
