在改革开放短短四十年的时间里，中国零售业的高速发展期也只有不足三十年的时间，在这段时间里，中国零售业从业态模式到市场规模都实现了快速跨越，这种跨越让绝大多数零售企业都没有建立起属于自己的价值门槛，顾客快速变迁、市场快速变化，企业的组织能力无法应对快速变化的顾客与市场，产品提供同质化甚至滞后化成为基本特征。
针对这一现象，西银小编总结业内人士给出的几点建议：
第一、有一位高度自律且具有极强反思与蜕变意识的企业家，（这里没有谈热爱零售的企业家，为什么？因为热爱是干出来的。）愿意将主要精力聚焦在企业治理与零售经营匹配上，能够跨越自我成就的追求与功利。零售业是一个投不了机更加偷不了懒的行业，零售业都是一个又一个细碎普通的小事有机组合而创造的实实在在的体验情景集成。零售业是朝阳产业也是幸福产业，具有极强的社会属性。
第二、这些企业都有对市场的合常识的独立判断与认知，能够围绕这些基本认知建立自己清晰而明确的价值定位。
第三、这些企业从来不会忘记自己出发时的初心，这份初心始终与企业的愿景、使命、价值观一致，企业的成长过程始终不脱离对愿景、使命、价值观的坚守与践行，而这些企业的使命、愿景、价值观始终有非常清晰明确的价值逻辑，追求企业成长与发展过程中的相关体的价值平衡。始终坚持用文化经营企业，用文化塑造和培养人、经营商品、服务顾客。
例如沃尔玛在内的国际零售巨头亦是如此，虽然其在中国境内业务表现一般，但能在全球连续多年蝉联第一，本身也是基于沃尔玛自身的价值观体系的持续坚守与践行。
第四、以文化为支撑持续优化企业治理机制，通过具体实践建立自下而上、自上而下一致化的开放管理体系与经营机制，开放的管理体系与经营机制具有激发性、透明性与推动性而非约束与控制。同时开放的经营机制保障企业具有传承性与持续性。
第五、战略上具有极强的耐性与韧性，甘于控制而非急于扩张。这里的控制性是指能够围绕企业的核心优势构建聚焦化的市场与边界，不盲目追求大，愿意下笨功夫做深做透。
第六、建立持续而开放的员工成长体系，将员工的持续成长与成就视为企业发展的最大机会。
第七、坚守基本常识，不盲目追风，保持相对稳健的财务治理准则。
第八、强调顾客导向下的经营原则，组织体系从上到下建立以顾客价值创造为核心的经营习惯，做顾客美好生活的提供者。互联网的以消费者为中心不是对消费者的真实认知而是标准化认知，这种认知决定了纯线上零售对消费者的粘合度有限，而零售企业最终都需要在真实场景下完成对顾客价值的创造与持续优化。有根的零售是对消费有人文性理解与尊重的零售，而非仅仅基于交易为核心的功利性商业创建。
做有根的零售企业很难，尤其是对于当下的中国商业环境而言，机会与诱惑太多，行业面临着管理密度与细度共进、综合成本持续攀升、顾客成长迅速、业态创新频繁的状况，没有足够的“以慢求快”的战略定力与耐性，无论我们如何进行顶层设计，如何进行内部机制创新，零售企业都很难建立自己的根。
而这个根说到底就是能让一群普通人能够感受到自己存在的行业价值与意义，拥有生存的尊严与生活的期望，自己属于一家积极向上具有行业使命感与价值感的脚踏实地的企业。零售行业不是一个急功近利、疯狂豪赌的行业。有根的零售虽小尤强，无根的零售虽大尤小。
